Hoe kun je de cultuur veranderen? Zelf doen!

Hoe verander je de cultuur in jouw organisatie? Normaal gedrag tot norm verheffen, uitspreken wat je normaal vindt en iedereen er op aanspreken. Doe het zelf en houd vol en je zult zien dat het gedrag verandert.

Adviseurs regelen het niet voor je

Vind je dat het gedrag van jouw managers en medewerkers moet veranderen? Besteed het niet uit aan een adviseur, maar doe het zelf. Dat is de enige manier om succesvol de cultuur in de organisatie te veranderen.

Ik spreek veel bestuurders van woningcorporaties en vrijwel allemaal vinden ze in meer of mindere mate een cultuurverandering in hun organisatie nodig. Toen ik weer eens de vraag kreeg om hier een voorstel voor te maken, vroeg ik hoe vaak deze bestuurder in de afgelopen jaren een adviseur ingehuurd heeft voor een cultuurverandering, en wat er daardoor veranderd is. Het werd stil.

Wat is het?

Wat is organisatiecultuur? Op ManagementSite lees ik:

“Bedrijfscultuur: drie definities

Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. Andere definities vermelden vooral houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’ Deze laatste verschaft het meest houvast. Gedrag is zichtbaar, nietwaar.”

Ik hou zaken graag simpel. Een onderzoek naar ‘gemeenschappelijke verstandhouding’ of ‘patronen van gedeelde basisaannames’ helpt je niet snel verder. Een focus op gedrag wel.

Doe eens normaal

Als ik bestuurders vraag wat er zou moeten veranderen aan de cultuur, lijkt het eigenlijk best simpel. Het gaat over klanten niet tijdig of niet netjes te woord staan, een collega niet helpen, geen samenwerking tussen afdelingen, je niet verschuilen achter regels, minder vergaderen etc.. Voor de meeste gedragingen die bestuurders willen veranderen kun je zetten ‘het is toch niet normaal dat ……’. Want wees eens eerlijk, het is toch niet normaal dat medewerkers klanten pas terugbellen als het hun uitkomt …..?

Een bestuurder vertelde mij eens als een anekdote hoe zijn medewerkers de deur dicht hielden voor klanten nadat overgegaan was tot sluiting van het kantoor in de middag. Een klant die op de deur bleef kloppen werd in eerste instantie met handgebaren gewezen op de tekst dat het kantoor gesloten was en toen dat niet hielp belden medewerkers de politie. Toen ik vroeg waarom hij zijn medewerkers daar niet op aansprak, gaf hij aan dat dat toch de taak van de manager was.

Top down

Waarom is het dan toch zo moeilijk om gedragsverandering voor elkaar te krijgen? Het is tegenwoordig erg in om veranderingen te laten vormgeven van onderaf. Maar – ondanks dat Nederlanders wars zeggen ze zijn van hiërarchie – als het gaat om gedrag kijken mensen meestal naar boven.

Prof. Muel Kaptein zegt in een artikel in het Jaarboek Integriteit 2012 dat analyse van honderden sociaalpsychologische onderzoeken tenminste zeven organisatiefactoren opleveren, die het gedrag van mensen verklaren:

·         helderheid,

·         voorbeeldgedrag, 

·         uitvoerbaarheid,

·         betrokkenheid,

·         transparantie,

·         bespreekbaarheid en

·         handhaving.

De voorbeelden uit onderzoek laten zien dat het gedrag van mensen in veel gevallen een reactie is. Als de leiding in een organisatie het voortouw neemt en consistent en consequent blijft handelen, is de kans groot dat managers en medewerkers volgen.

Toen ik als interim-manager de leiding had over een vestiging van een corporatie, kwam ik op een ochtend binnen en trof een uitzendkracht aan de balie met een ‘blote buik truitje’. Ik liep direct naar haar toe en vertelde dat ze er erg leuk uitzag maar dat dit niet paste in een werksituatie. En vroeg haar naar huis te gaan en iets anders aan te trekken. Binnen een uur wist iedereen hier van in het gebouw. En niemand vond het raar dat ik dat gedaan had 

Uitspreken en aanspreken

Hoe begin je dan als bestuurder? Dat is een kwestie van uitspreken wat je wel/niet wilt dat er gebeurt en mensen aanspreken als ze dat al dan niet laten zien. Als iemand te laat komt op een vergadering is het niet gek als je zegt “Ik snap dat je het druk hebt, maar zou het fijn vinden als je dat ik het vervolg vooraf aangeeft. Dan kunnen we wellicht later beginnen.” Je spreekt uit wat je wilt – op tijd beginnen – en spreekt degene aan die te laat komt. Of in het voorbeeld van de bestuurder: je vraagt aan de medewerkers hoe het toch zo ver heeft kunnen komen dat zij de politie belden en bespreekt met hen en hun leidinggevende hoe zij in een zo’n situatie anders kunnen handelen. Bij dit alles is het wel van belang dat je het goede voorbeeld geeft. Je begrijpt dat dit alles niet werkt als je zelf de volgende keer te laat komt op de vergadering.

Volhouden

En dan: volhouden! De meeste mensen willen best anders, maar vallen snel terug in oude gewoonten. Geef dus niet te snel op. Blijf uitspreken en aanspreken. Als je dit oprecht en met respect doet, gaat de cultuur veranderen. Gegarandeerd!

En doe het zelf. Diverse werkzaamheden bij corporaties kunnen beter of goedkoper uitbesteed worden aan andere organisaties/bedrijven. Dat geldt niet voor het veranderen van gedrag. Een leuke bijeenkomst kan ondersteunen, maar het gedrag van medewerkers verandert er niet door. Dat kun jij alleen veroorzaken.

18 maart 2018